Scaricare le armi

Nell’epoca della globalizzazione da social anche una voce incontrollata o una notizia che viene sottovalutata possono portare alla «tempesta perfetta», una crisi che dal lato della comunicazione può essere contenuta solo a patto di anticiparla, preparandosi per reagire correttamente, innanzitutto con onestà e trasparenza.

«McKenna era il più calmo e diretto. “Dire la verità, rendere pubblici i dati” disse. “Non sembrare arroganti, ma fermi e fiduciosi”. Altri, fra i quali Vincent, spingevano Jobs a mostrarsi contrito, ma McKenna si oppose. “Non presentarti alla conferenza stampa con la coda fra le gambe” consigliò. “Devi limitarti a dire: ‘I telefoni non sono perfetti. Noi non siamo perfetti. Siamo uomini che cercano di fare il meglio che possono. Ecco i dati’.” […]
All’incontro con la stampa, il venerdì successivo, nell’auditorium della Apple, Jobs seguì il consiglio di McKenna. Non si cosparse il capo di cenere e non si scusò, ma fu in grado di ridurre il problema dimostrando che la Apple ne conosceva le cause e avrebbe cercato di correggerlo. Poi rovesciò l’andamento della conversazione affermando che tutti i telefoni cellulari avevano dei problemi. […]. Altri amministratori delegati avrebbero offerto scuse complete e avrebbero ingoiato il rospo di un richiamo di massa, ma per Jobs non era stato necessario. “Il sorriso, l’aspetto scheletrico, la perentorietà, il portamento da ecclesiastico, la sensazione del suo rapporto con il sacro, funzionano e, in questo caso, gli hanno concesso il privilegio di decidere solennemente che cosa sia significativo e che cosa banale”.
Anche Scott Adams, il creatore della striscia a fumetti Dilbert, era incredulo, ma molto più ammirato. Pochi giorni dopo, scrisse sul suo blog un post (che Jobs fece circolare orgogliosamente) nel quale esprimeva tutta la sua meraviglia per “l’equilibrismo” di Jobs, che sarebbe stato studiato come un nuovo standard nelle pubbliche relazioni. “La risposta della Apple al problema dell’iPhone 4 non ha seguito il copione delle pubbliche relazioni, perché Jobs ha deciso di riscriverne uno nuovo” scrisse Adams. […] Proclamando senza infingimenti che i telefoni non sono perfetti, Jobs ha cambiato il contesto dell’argomentazione con una affermazione non contestabile».

Così racconta Walter Isaacson nella sua biografia di Steve Jobs (il libro uscì negli Stati Uniti per i tipi di Simon & Schuster il 24 ottobre 2011, 19 giorni dopo la morte di Jobs) a proposito di una delle crisi della Apple sorta quando Jobs era ancora in vita, un problema che riguardava la recezione del segnale dell’iPhone 4.

In effetti la reazione del padre dell’iPhone di primo acchito non era stata così esemplare, e unita alla minimizzazione dell’incidente aveva anzi suscitato reazioni che avevano portato il titolo Apple in perdita e a un calo di vendite, la prima flessione della nuova era iniziata con i dispositivi con la lettera “i” nel nome.
Ma Jobs, che di crisi ne aveva viste parecchie – qualcuna gli era anche costata la perdita provvisoria dell’azienda, che nel 2026 ha compiuto cinquant’anni –, con quella conferenza stampa seppe «scaricare l’arma» e riportare la fiducia nel pubblico.
Era il 2010. La Apple, che da lì a poco sarebbe passata a Tim Cook e qualche anno dopo avrebbe risarcito i primi possessori di quell’iphone, come sappiamo non ne risentì a lungo.

L’episodio è un caso classico di crisi interna, una di quelle che nascono da un errore di qualche tipo (di un dipendente, di una progettazione, di una funzione, ecc.), cui l’azienda reagì prima con un errore (la minimizzazione, alcune risposte supponenti) e poi nella maniera migliore possibile.

L’altro tipo di crisi, quella esterna, è invece generato da un evento esogeno, a volte imprevedibile, per lo più indipendente dalla nostra volontà: di esempi se ne potrebbero fare parecchi, da quelli semplici (un blackout di quartiere che spegne i frigoriferi di un Ristorante, un attacco informatico che alza le temperature delle celle frigo in un supermercato, una partita di merce contaminata di un fornitore o più banalmente il diffondersi di una voce negativa che ci riguarda) a quelli più o meno catastrofici. I tipi possono combinarsi a piacimento, mantenendo la costante certa del danno, che può essere più o meno grave ma comincia senza dubbio dalla reputazione.

Come insegnano i manuali, il primo passo per affrontare una crisi è anticiparla, preparandosi alla comunicazione specifica prima che se ne verifichi la necessità.

Costruire una procedura, prevedere i passi necessari e identificare i referenti della catena di informazione, coloro che valutano che cosa dire e quelli che poi lo dicono, prima che si diffondano voci incontrollate – e per lo più imprecise – e si moltiplichino le rimostranze, sono passi essenziali che possono aiutarci a ridurre l’impatto. La tempesta perfetta (non sempre d’acqua) arriva.
Qualche volta neppure in senso figurato, come mostra il caso di studio esaminato da Joe Fuller nel podcast Cold Call della Harvard Business School a proposito del disastro marittimo della SS El Faro dell’ottobre 2015.
Inizia magari con un’onda breve, qualche messaggio sui social; a noi capire se finirà per disperdersi o monterà; se una leggerezza o una gaffe, o una scortesia, è destinata a crescere fino a sommergerci.

Quando l’evento si concretizza, si trascorre quasi inevitabilmente dalla negazione alla rabbia, per arrivare poi (o almeno si dovrebbe) all’agnizione e all’accettazione: sono le fasi che Raffaele Alberto Ventura nel libro La regola del gioco definisce «del lutto comunicativo».

Non esiste una regola fissa – la reazione di Jobs, che capovolge il paradigma, lo dimostra –; ma ignorare il problema, gestire gli eventi con irritazione, perdere tempo sono atteggiamenti che possono peggiorare la situazione fino a moltiplicare, anziché contenere, gli effetti della crisi.

Il riconoscimento e l’accettazione dell’errore, dall’altro lato, permettono di imboccare la strada della risoluzione del problema o almeno della riduzione del danno.

Si inizia in ogni caso dall’essere onesti, con sé stessi e con il pubblico che chiede ragione.
La tempestività di un messaggio coerente e diretto, l’empatia e la sincerità non sfociano necessariamente nelle scuse (che, incidentalmente, se insincere o tardive rischiano di generare un rumore assordante), un genere di comunicazione che a volte diventa perfino letteratura; ma soprattutto non dovrebbero cercare rifugio nelle giustificazioni, che di solito finiscono per minimizzare l’accaduto e peggiorare la situazione. In generale, come ricorda ancora Ventura «se non si è pronti a offrire delle scuse complete e sincere, forse è meglio non provarci neppure: si può anche, in certi casi, tacere. E aspettare, come i vecchi gangster dei film noir dopo un colpo in banca, che “si calmino le acque”».

Insomma: una volta verificato l’evento bisogna cercare di reagire, meglio se con strumenti già elaborati in anticipo, individuare l’errore e tentare di minimizzare il danno, non il problema.